جديد

عما قريب محاضرات Pdf مهمة في الارغونوميا.

مسابقة الالتحاق بمدرسة الدكتوراه الطور الثالث ل م د دورة أكتوبر 2012 في تخصصي علم النفس و الأرطوفونيا

مسابقة الالتحاق بمدرسة الدكتوراه الطور الثالث ل م د دورة أكتوبر 2012 في تخصصي علم النفس و الأرطوفونيا

تعلن جامعة الجزائر 2 عن مسابقة الالتحاق بمدرسة الدكتوراه الطور الثالث ل م د دورة أكتوبر 2012 في تخصصي علم النفس و الأرطوفونيا و يتم إيداع الملفات من 20 أكتوبر 2012 إلى غاية 25 أكتوبر 2012 على أن يتم إجراء الامتحان يوم 05 نوفمبر 2012 بمقر بوزريعة.

رابط الاعلان على موقع الجامعة:

هنا

دكتوراه ل م د كل التخصصات المفتوحة لسنة 2012-2013

دكتوراه ل م د  كل التخصصات المفتوحة لسنة 2012-2013

arrete_361-ar

Dictionary of Human Resources Management

 

Dictionary of Human Resources Management

الموارد البشرية-النشأة-والتطور-والمفهوم-والوظائف

الموارد البشرية -النشأة والتطور والمفهوم والوظائف

الموارد البشرية-النشأة-والتطور-والمفهوم-والوظائف

الصراع التنظيمي

مفهوم الصراع التنظيمي :
 
     لم تعد المنظمة الإدارية ذلك البناء الهيكلي المغلق الذي يتعامل مع نفسه بعيداً عن التأثيرات المحيطة به , ولم تعد كذلك بعيدة عن التأثيرات الداخلية التي يكون مصدرها الأفراد أو الأنظمة الإدارية التي تعمل في ظلها , لذلك أصبحت المنظمة وفقاً للاتجاهات الحديثة في الإدارة منظمة إنسانية تحكمها مجموعة من العلاقات التي يمثلها الأفراد ويعبرون عن حيويتها وفعاليتها بهذه الأنماط المختلفة من العلاقات التي تنشأ بين الفرد والآخر داخل التنظيم , ولا تظل المنظمة محكومة ومتأثرة بهذه العلاقات فقط , وإنما هناك علاقات خارجية بمنظمات أخرى تمارس نفس النشاط أو نشاطاً مماثلاً له , كما أن هناك المجتمع التي تعمل فيه تلك المنظمة والذي يفرز تأثيرات مختلفة على أداء المنظمة وبشكل مستمر .
لذا فإنه نتيجة لهذا التشابك في العلاقات المختلفة التي تتعامل معها المنظمة من المتوقع أن تحدث بعض الخلافات والتناقضات , فلا يمكن أن تتم هذه العلاقات في جو يسوده الوئام والوفاق , وإنما قد يحدث ما يعكر صفو هذه العلاقات والتي قد تؤدي إلى نتائج متفاوتة على التنظيم وكذا أصحاب العلاقة .
مفهوم الصراع التنظيمي :
لغة : هو النزاع والخصام أو الخلاف والشقاق.
اصطلاحا : عبارة عن نزاع مباشر ومقصود بين أفراد أو جماعات من أجل هدف واحد , وتظهر الرغبة لدى أحد أطراف النزاع في إلحاق الهزيمة بالطرف الآخر بغض النظر عن الوصول إلى الهدف .

عرف " بولدنج " الصراع أنه موقف يتصف بالمنافسة تصبح فيه الأطراف المتصارعة على وعي بتناقضاتها، ويسعى كل طرف منها إلى تحقيق غايته على حساب الطرف الآخر وأن العدوانية تنتج عن الصراع.
الصراع التنظيمي هو " سلوك  صريح ينجم عن إدراك مقرون بعاطفة لدى أحد الأطراف < فرد، أو جماعة، أو منظمة > وأن طرفا آخر يسعى إلى إعاقة مصالحه لوجود علاقات عمل مشتركة بينهما
يشير مفهوم الصراع بصفة عامة إلى عملية الخلاف أو الصراع أو التضارب التي تنشأ كرد فعل لممارسة ضغط من جانب فرد معين أو مجموعة أو منظمة على فرد آخر أو مجموعة أو منظمة سواء من داخل ميدان عملها أو في ميدان مجتمعي آخر وذلك بهدف إحداث تغيير (إيجابي أو سلبي) في بنية أو معايير أو قيم ذلك الفرد أو تلك المجموعة أو المنظمة .
أنواع الصراع التنظيمي : هناك أنواعاً عديدة من الصراع التنظيمي وذلك بسبب اختلاف الأساس المستخدم في تصنيف الصراع ، وفيما يلي أهم أنواع تصنيفات الصراع :
 (1)  الصراع طبقاً لنوع الأطراف المتنازعة :
1.    الصراع بين الفرد ونفسه: ويحدث عندما يتعرض الفرد لحالات من الإحباط لوجود عائق يحول دون تحقيق أهدافه، أو عندما لا يكون متأكد مما هو مطلوب منه، أو عندما يطالب بإنجاز مهام تفوق طاقاته وخبراته.
2.    الصراع بين الأفراد: ينشأ هذا الصراع بسبب تباين الأدوار التي يقوم بها الأفراد، وتباين مراكزهم في العمل، واختلاف الجماعات التي ينتمون إليها، مثل صراع التناقض بين الرئيس والمرؤوس.
3.    الصراع بين الفرد والجماعة: يرتبط هذا الصراع بالطريقة التي يتعامل بها الفرد مع ضغوط الجماعة التي ينتمي إليها، ومدى امتثاله للقيم والمعايير التي تتمسك بها.
4.    الصراع بين الجماعات: يشمل التناقضات بين مجموعات العمل في المنظمة، كالتناقض بين إدارة المبيعات وإدارة الإنتاج، أو التنفيذيين والاستشاريين. ويرجع ذلك إلى التباين في الأهداف أو تداخل السلطات فيما بينها.
5.    الصراع بين المنظمات: يحدث بصفة خاصة في المجال الاقتصادي، ويطلق عليه مصطلح المنافسة. وتؤدي المنافسة إلى إنتاج منتجات جديدة أو إحداث تطوير في التقنية، أو خفض الأسعار. وقد تشتد المنافسة مما يؤدي إلى سيطرة منظمة على أخرى.
6.    الصراع بين الأفراد في المنظمات المختلفة: يحدث ذلك عندما يقوم أحد محرري الصحف بنشر تقارير غير مرضية عن أحدى المنظمات، فما يلبث أن يدخل مدير العلاقات العامة بالمنظمة في صراع مع مدير الصحيفة.
 (2) أنواع الصراع طبقاً لمرحلة الصراع :
1- الصراع المستتر: عند وجود احتمالات للصراع دون التصرف على علاقات حمودة له.
2- الصراع المدرك: وهو الصراع المعروف أسبابه و له دلالات أو العلاقات بسيطة .
3-الصراع المحسوس :ويظهر في شكل قلق وتوتر وغضب وروح عدائية .
4- الصراع الصريح :وهو الصراع الظاهر في سلوكيات الأفراد والجماعات بشكل واضح في التعاملات .


 (3) أنواع الصراع طبقاً لنتائجه :
يمثل هذا التقسيم أهمية كبرى في كيفية التعرف على طبيعة الصرع وكيفية التحكم فيه ، فالنظرة التقليدية للصراع تنظر إليه كدلاله للإدارة السيئة أو علامة من العلاقات غير المرغوبة في العلاقات أما النظرة الحديثة فترى غير ذلك وهناك صراع مرغوب وصراع غير مرغوب .
الصراع الإيجابي : يعنى المواجهة بين جماعتين أو أكثر يؤدى إلى تعزيز أو تدعيم الأداء إلى دعم التغيرات الايجابية ومحاولات التكيف وجهود الابتكار .
الصراع السلبي :  وهو أي مواجهة أو تعامل تتم فيه الجماعات ويترتب عليه أحداث أضرار للتنظيم أو إعاقته عن تحقيق أهدافه .
أسباب حدوث أشكال الصراع: يعود الصراع إلى أسباب عديدة يمكن إجمالها فيما يلي :
o    العلاقات الاعتمادية : •وهي العلاقات الناشئة عن اعتماد الأفراد والجماعات على بعضهم البعض في نشاطاهم وتحقيق أهدافهم الأمر الذي يثير الصراعات فيما بينهم .
o    اختلاف الأهداف : •رغم أن جميع الوحدات داخل التنظيم تمارس نشاطاتها في إطار الهدف الكلي إلا أن ذلك لا يمنع وجود تعارض بين أهدافها الفرعية .
o    التنافس على الموارد : إن المنظمة توفر الموارد بكميات محدودة تبعاً لإمكاناتها المادية ولذلك •فإن أعضاء التنظيم من وحداته الرئيسية أو قواه البشرية تتسارع في الحصول على احتياجاتهما من تلك المواد قبل نفاذها . ففي ظل الندرة تتنازع وحدات التنظيم لتحصل على ما يغطي احتياجها ولو على حساب استحقاقات الوحدات الأخرى.
o    صراع الدور : إن الدور هو الشخصية التي يتقمصها الفرد من أجل أداء وظيفته أو واجبه فالإنسان أثناء قيامه بدور معين قد يقع في صراع مع الأدوار الأخرى في التنظيم.
o    تفاوت الصفات الشخصية : إن التفاوت بين الصفات الشخصية كالسن والجنس والقيم والاتجاهات والمعتقدات والمستوى الثقافي بين الأفراد تكون مصادر رئيسية للنزاع فيما بينهم .
o    اختلاف الإدراك : وهي المعاني التي يعطيها الفرد للظواهر . وقد تختلف هذه المعاني من شخص •إلى آخر بسبب التفاوت بينهم في الاعتقادات والانتماءات والأهداف .. وغير ذلك .
o    التركيب السيكولوجي للفرد : يختلف الأفراد من حيث التركيب الشخصي  فمنهم من يميل إلى العدوانية وعدم التعاون مع الآخرين ومنهم من يتميز بحدة الطبع والحساسية الزائدة الأمر الذي يجعل التعامل معهم صعباً ويزيد من احتمال ظهور النزاعات بينهم.
o    الرضا الوظيفي : إن عدم الرضا عن الوظيفة أو التعليمات واللوائح المتعلقة بالوظيفة يؤدي  بالفرد إلى عدم التعاون مع زملائه أو إلى عدم إتقانه لعمله "الإهمال" أو إلى تغيبه

خصائص الصراع التنظيمي :
o     الصراع ظاهرة سلوكية إنسانية على كل المستويات .
o     الصراع يحدث نتيجة مثيرات بيئية أو ذاتية .
o     أنه يتضمن موقف طرفين متنازعين أو أكثر.
o     أنه يتضمن وعي وإدراك كل طرف للآخر .
o     أنه يتضمن إلحاق الضرر بأحد الأطراف .
o     أن نتائج الصراع لا تكون معلومة لأي طرف من أطراف النزاع إلا عند انتهائه .


مراحل عملية الصراع :
o    مرحلة الصراع الكامن (الضمني) : تتضمن هذه المرحلة الشروط أو الظروف المسببة لنشوء الصراع ,التي غالباً ما تتعلق بالتنافس على الموارد والتباين في الأهداف أو الاعتمادية بين الأفراد أو الجماعات , أو غير ذلك من الأسباب التي تسهم في ميلاد الصراع في شكل ضمني غير معلن , وفي هذه المرحلة لا تدرك الأطراف بوجود الصراع بينها 
o    مرحلة الصراع المدرك: وهي المرحلة التي يبدأ فيها أطراف الصراع في إدراك أو ملاحظة وجود صراع فيما بينها , وتلعب المعلومات هنا دوراً هاماً في تغذية صور ومدركات الصراع , وهنا يتم إدراك الصراع دون أن يكون هناك حالات سابقة كأن يسيء طرف فهم أو استيعاب الطرف الآخر .
o    مرحلة الصراع الشعوري: في هذه المرحلة يتبلور الصراع بشكل واضح , حيث تتولد فيها أشكال من القلق والتوتر والغضب الفردي أو الجماعي المشجعة على الصراع , وتكون الرؤية عن طبيعته ومسبباته وما سوف يؤدي إليه أكثر وضوحاً , ويصبح كل منهم  طرفا في الصراع يسعى للفوز ولو على حساب الأهداف العامة للمنظمة .
o    مرحلة الصراع العلني: وهي مرحلة التفاعل مع موضوع الصراع , حيث يقوم كل طرف بالرد علنياً على الطرف الآخر , ويتم التعبير عن هذا الصراع بطرق مختلفة مثل : العدوان , والمشاحنات العلنية , وقد يأخذ الصراع صوراً أخرى مثل : الانسحاب واللامبالاة , أو أي وسائل دفاعية أخرى .

o    مرحلة مخرجات الصراع : تعتبر هذه المرحلة محصلة التنافس والنتيجة النهائية بين الأطراف المتصارعة وتبدأ فيها عملية إدارة الصراع , وتتوقف نتائج إدارة الصراع على أسلوب إدارته ومعالجته ,إذا كانت هناك حلول ترضي الطرفين فإن من المتوقع أن يكون هناك تعاون ومودة بين الأطراف ولكن إذا لم يكن هناك حلول فإن المشاعر سوف تبقى كامنة وتزداد وسوف تنفجر في أي لحظة .
ومن المهم جداً ملاحظة وتتبع المراحل الأولى في الصراع , لأن حل الصراع حينئذ سيكون أكثر سهولة مما سيكون عليه الوضع في المرحلة المتأخرة , ومن ناحية أخرى فإن الافتقار إلى الصراع المكشوف في المنظمة يعني بصورة عامة أن هناك صراعاً خفياً , وليس أن الصراع غير موجود .
أساليب إدارة الصراع التنظيمي :
أولاً: إدارة الصراع داخل الفرد :
لا يوجد نمط محدد لإدارة الصراع الذاتي، ذلك إن شخصية الفرد وأسلوب تعامله مع الآخرين تتغير باستمرار وهذا يؤثر على أساليب إدارة الصراع الذاتي ، ويلجأ الفرد إلى استخدام وسائل دفاع سيكولوجية في هذه الحالة .
وتعتبر هذه الوسائل جزءاً رئيسياً من شخصية الفرد ، ولا يدرك الفرد عادة أنه يستخدم هذه الوسائل وإن كان من السهل عليه ملاحظة شخص آخر أثناء استخدامها . وتتدرج هذه الوسائل من ايجابية نسبياً مثل السمو ، التفويض  على وسائل سلبية نسبياً مثل ( الانسحاب ، التبرير ، الإسقاط ) .



  ثانياً: إدارة الصراع بين الأفراد .
يتفق كتاب الإدارة على وجود الأساليب الشخصية في إدارة الصراع بين الأفراد وإن كان هناك خلاف بينهم حول مدى فاعلية كل أسلوب .. وقد قام ( بليك وموتون ) بتحديد خمسة أساليب لإدارة الصراع بين الأفراد أوضحاها على شكل شبكة إدارية لها يعدان هما : الاهتمام بالأفراد داخل المنظمة ، والاهتمام بالإنتاج وجعلا لكل من هذين البعيدين إحداثاً يمتد من ( صفر ) إلى ( 9 ) وقد ركز الباحثان على النقاط الواقعة في زوايا الشبكة ، وكذلك النقطة الواقعة في الوسط ، وبالتالي حددا الأساليب الخمسة التالية لإدارة الصراع  :
  1أسلوب التجنب  :  ويقصد به علمية الانسحاب من إدارة الصراع، فقد يتجنب المدير حضور اجتماع معين، رغم إن هذا الموقف يؤدي إلى إحداث نتائج سلبية على تحقيق الأهداف ومع ذلك يمكن اللجوء إليه مثال ذلك إن يكون هناك آخرون يمكنهم إدارة الصراع أفضل من المدير مثل احد المرؤوسين.
2- أسلوب المجاملة  :  وفيه يتصرف المدير كما لو كان يعتقد إن الصراع سيزول بمرور الوقت ويدعو إطراف الصراع إلى التعاون محاولا تقليل التوتر، وهذا الأسلوب يشجع الإطراف على إخفاء مشاعرهم، لذلك فاعليته قليلة في التعامل مع الكثير من المشاكل ويتم اللجوء إليه إذا كان الصراع قائما على اختلاف الشخصية لإطراف الصراع.
- 3أسلوب الحل الوسط  :  ويتصف بقدر معتدل من كل من الحزم والتعاون، ويتم اللجوء إليه إذا تساوت قوة طرفي الصراع من خلال المفاوضات.


-  4أسلوب المنافسة   :  يلجأ المدير في استخدامه لهذا الأسلوب إلى قوة السلطة والمركز والحل الذي يتوصل إليه يكون في صالح احد الإطراف فقط، عندما يكون الصراع بين الزملاء يلجأ المدير لممارسة السلطة على الطرف الأخر، والاعتماد على هذا الأسلوب يخفف من الدافعية للعمل، ويتم استخدامه إذا كانت القضية طارئة واتخاذ تصرف سريع علمية ضرورية.
- 5أسلوب التعاون  :  ويتميز هذا الأسلوب باهتمامه ببعدي الحزم والتعاون واللجوء إلى القوة والى العلاقات الإنسانية، حيث يقوم المدير بدراسة أسباب الصراع مع كافة الإطراف ذوي العلاقة وطرح بدائل الحل ومناقشتها مع الإطراف حتى يتم علاج الأمر، علاجا فعالا مقبولا من الجميع، وهذا الأسلوب يلزمه الوقت الكافي الذي قد لا يتوفر للمدير أحيانا إلا انه أفضل الأساليب، ويتم اللجوء إليه إذا كان موضوع الصراع قضية أساسية تؤثر على أنجاز الأهداف التربوية كان لا يقوم المعلم بالتخطيط لعمله.
ثالثاً: إدارة الصراع بين المجموعات
o    هناك الكثير من النظريات في إدارة الصراع بين المجموعات وسوف نكتفي هنا بسرد أهمها:
يرى رحيم أن إدارة الصراع بين المجموعات تتطلب تشخيص الصراع والتدخل فيه:
التشخيص: إن تشخيص الصراع داخل أية مؤسسة تربوية خطوة هامة على طريق إدارته لأن سبب الصراع ومصدره قد لا يكون كما يبدو على السطح وتشمل هذه العملية على:
o    تحديد حجم الصراع ومصادره وأسبابه.
o    تشخيص فاعلية النظام الداخلي للمؤسسة وفاعلية أفرادها والمجموعات التي توجد فيها، ويجب أن تبين نتائج التشخيص إذا ما كانت هناك حاجة للتدخل وما نوع هذا التدخل.
o    التدخل:  قد تنشأ الحاجة إلى التدخل إذا كان الصراع أقل أو أكثر مما ينبغي وهناك أسلوبان للتدخل في الصراع هما :
1- أسلوب سلوكي: ويحاول هذا الأسلوب تحسين فعالية المؤسسة عن طريق جملة من النشاطات التي تهدف إلى تنمية العاملين فيها مهنيا بحيث يتمكنوا من تعديل سلوكهم واتجاهاتهم وتمكينهم من تعلم مختلف أساليب إدارة الصراع بكافة أشكاله ومستوياته.
2 - أسلوب هيكلي تركيبي: يسعى إلى تحسين فعالية المؤسسة بتغيير بعض خصائص التصميم الهيكلي للمؤسسة مثل تصنيف الوظائف إعادة التنظيم تحليل المهام.
أما لورانس ولورس فيرون أن هناك ثلاثة اتجاهات فكرية لإدارة الصراع بين المجموعات هي:
 1الاتجاه التفاوضي :
ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات التي تتنافس على الموارد المحدودة.
2 الاتجاه البيروقراطي  : ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات الناتج عن علاقات السلطة الراسية في التنظيم وإستراتيجية إدارة الصراع بأسلوب العلاقات الإنسانية.
 3اتـجاه الـنظم: ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات الناتج عن مشاكل التنسيق بين النظم.
وقد أورد لونجنيكر وفرينجل مجموعة من الأساليب في حل الصراع منها:
1-السيطرة على الجماعة الأقوى  :  وهذا يتم إذا لم يوقف الصراع فأن الأقوى هو الذي سيفوز وإذا كانت الهزيمة قاسية فإنه يمكن للمدير إن يتنحى بالنقل وفي بعض الحالات يتقبل المدراء الهزيمة وينتظروا فرصه أخرى للصراع، وإذا تصارع فريقان فإن السيطرة تتم بقرار الأكثرية.
 2المساومة بين المتنافسين  : إن المساومة هي الوسيلة للحل بين المتنافسين، وهذا ينطبق على أنواع أخرى من الصراع كرؤساء الأقسام.
3تعديل العلاقات التنظيمية : في بعض الأحيان فإن هذه العلاقات تؤدي إلى الصراع وان مثل هذه التغيرات تحدث صراعا بين الطبقات المختلفة.
آثــــــار الصراع التنظيمي :
1  الآثار السلبية للصراع  :يرى أصحاب المدرسة التقليدية ضرورة تجنب الصراع ، ويحدث نتيجة لمشاكل شخصية بين الأفراد ، وينتج عنه ردود فعل غير سليمة ، ويخلق استقطاباً في الإدراك والمشاعر والسلوك داخل المنظمة . أن الصراع التنظيمي مهما كان مصدره ذو أثر سلبي ويمثل اختلالاً وظيفياً في عمل المنظمة نظراً للآثار السلبية الناتجة عنه مثل التوتر النفسي والقلق ، وفقدان احترام الذات وضعف المقدرة على اتخاذ القرار والتي تؤدي بدورها إلى التأثير على إنتاجية المنظمة وتخفيض الروح المعنوية للعاملين، وهذا بدوره يؤثر على فعالية المنظمة عن طريق اضطرارها لزيادة طاقتها حتى تحافظ على نفس مستوى الإنتاج السابق قبل حدوث الصراع ، وأن التوتر والقلق إذا استمرا في المنظمة كفيلان بتمزيقها ، ومن الآثار السلبية للصراع التنظيمي ما يلي :
o    قد يدفع كل طرف من أطراف الصراع إلى التطرف في تقدير مصلحته على حساب المصلحة الكلية للمنظمة .
o    أنه يحول الطاقة " الأفكار" والجهد عن المهمة الحقيقية في المنظمة .
o    يهدم المعنويات ويهدر الوقت والجهد والمال مما يضعف من مستوى الكفاية والفعالية .
o    فقد  الثقة بين الإدارة والعاملين ولجوء الأفراد إلى أعمال الانتقام تتمثل في تعطيل الآلات أو إخفاء المعلومات وعدم التعاون مع الإدارة ، أوالقيام بترويج إشاعات كاذبة .
o    عدم الشعور بالرضا لدى الأشخاص الذين ينشأ بينهم النزاع ، ويؤدي ذلك إلى انخفاض الروح المعنوية وعدم تحقيق روح الفريق الواحد .
o    انخفاض الإنتاجية ويعاني الأداء من الجمود .
o    الشلل في التصرف يرافقه التوتر النفسي الذي يؤدي إلى الإحباط وعدم التأكد وفقدان القدرة
على الحزم وضعف في الثقة .
o    أنه مرض لصحة المنظمة وهو نوع من عدم وجود مهارات قيادية .
2  الآثار الإيجابية للصراع  :
إن أصحاب الفكر الإداري الحديث يعترفون بالأثر الإيجابي للصراع التنظيمي عندما يقولون
أن الصراع لا يمكن تجنبه وهو وليد ظروف وأوضاع في المنظمة ويعتبر عنصراً فعالاً في التغيير ، وعليه فالصراع يفيد المنظمة على اعتبار أنه أساس التقدم والإبداع لتشجيعه المبادرة الخلاقة وتطويره الأفكار الجديدة والتي من شأا أن تجعل المنظمة متطورة ومتكيفة مع المتغيرات من حولها ،
ومن الآثار الإيجابية للصراع التنظيمي ما يلي :
o    يولد الصراع التنظيمي الطاقة لدى الأفراد ويبرز القدرات والاستعدادات الكامنة التي لا تبرز
في ظل الظروف العادية .
o    يتضمن الصراع الوظيفي عادة بحثاً عن حل مشكلة ، ومن خلال هذا الحل يتم اكتشاف
التغييرات الضرورية لنظام المنظمة .
o    الصراع نوع من الاتصال ، وحل الصراع يفتح طرقاً جديدة ودائمة للاتصال .
o    يساعد الصراع على إشباع الحاجات النفسية للأفراد وخاصة ذوي الميول العدوانية
o    قد يؤدي الصراع إلى إزاحة الستار عن حقائق ومعلومات قد تساعد في تشخيص بعض
المشاكل الفعلية في المنظمة .
o    يمكن للصراع أن يكون خبره تعليمية جديدة للأفراد العاملين .
o    يعمل على فتح قضايا للمناقشة بطريقة المواجهة المباشرة .
o    يعمل على توضيح القضايا مثار الخلاف بين الأفراد .
o    يساعد على زيادة الإنتاجية ويعمل على النمو .
o    يمكن أن يكون أساسا لعمليات الإبداع والابتكار والحفز في المنظمة .


أهم الفروق بين الصراع الايجابي ( البناء ) والصراع السلبي ( الهدام ) في الجدول التالي:
الصراع  البناء:
 -  يساعد على تجنب الفتور واللامبالاة
 - يساعد على وجود اختلاف في الرأي أو في
      وجهات النظر
 -  تشجيع الخلق والابتكار
-  يساعد على تحديد وبلوزة المشاكل يوضح
-  تحفيز مجهودات الأفراد والجماعات للتميز
- يساعد على اتخاذ الحلول والقرارات الواقعية
    والفعالة
-  يساعد على إحداث التغير 
الصراع الهدام:    
-  بذل الجهود لتحقيق المكاسب الفردية 
-   عدم تشجيع التعاون
- الانعزالية حيث يعمل الأفراد أو الجماعات
   على تحقيق أهدافهم فقط
-    خلق الضغوط غير الضرورية
-    العمل على تحقيق الأهداف الخاصة
   بالجماعات
-  الأضرار بالأطراف المتنازعة
-  يؤدى إلى انهيار المؤسسة

الخاتمة :
تبرز أهمية هذا البحث في كونه يتناول موضوعاً يشكل أهمية قصوى في أدبيات السلوك الإداري , حيث تدرس ظاهرة إنسانية طبيعية حتمية الحدوث بين الأفراد والجماعات العاملين في المنظمات والذين يتفاعلون مع بعضهم البعض أثناء سعيهم لتحقيق أهداف المنظمة , وقد أثبتت الدراسات أن المديرين يقضون أكثر من 25 % من وقتهم في التعامل مع الصراع التنظيمي , والتعرف على أسباب هذا الصراع ومن ثم التعرف على أساليب احتوائه واستثماره .


المراجع

كتب :
د العميان  محمود سلمان,  السلوك التنظيمي في منظمات الأعمال دار وائل الأردن . ط ٣ 2005
د سعود بن محمد النمر , السلوك الإداري , منشور بواسطة عمادة شؤون المكتبات جامعة الملك سعود 1408 هـ
رسالة ماجستير
طارق بن موسى العتيبي , الصراعات التنظيمية وأساليب التعامل معها "رسالة ماجستير " جامعة نايف للعلوم الإدارية 2006
مجلة :
  الديب مدحت , جوانب في الصراع التنظيمي , المجلة العربية للإدارة , المجلد 11 العدد 3  , المنظمة  العربية للعلوم الإدارية , عمان , الأردن 1987

نسق إنسان- آلة

- تعريف النسق: هو مجموعة من العناصر المنتظمة تسعى لتحقيق هدف معين.
2- تعريف الآلة: هي أداة قام بتطويرها الانسان لتساعده في تحقيق أعمال لا يقوى الانسان عليها. وقد تطورت عبر الزمن لتصبح أكثر تعقيداً وأكثر قدرة كأجهزة الكمبيوتر وأجهزة التحكم.
3- الفرق بين الانسان والآلة:
الانسان أفضل في عملية اتخاذ القرار خاصة عندما تكون هناك ظاهرة غير متوقعة حيث يستطيع أن يستجيب في اتخاذ القرار بناء على خبرة الماضي أو حتى الارتجال حيث يمكنه إراك وترجمة مسائل معقدة، هذا بالنسبة للإنسان.
أما الآلة فهي ذات كفاءة عالية فيا يخص الحسابات والاشتقاق والتفريق أو التمييز ويمكنها معالجة الظواهر المتوقعة بثبات عالي. كما أنها مهمة وضرورية في المهام التي بها أخطار.
بعد إطلاع المختص الارغونومي على الفرق بين الانسان والآلة هذا لا يعني أن مهمته أصبحت سهلة، بل يحتاج الى معرفة ما يفضل الانسان القيام به وإلى أدى ذلك لعدم رضاه وبالتالي نقص إنتاجيته وزيادة التغيب ومغادرة العمل.
هناك ضافة لـ"تشابنيس" في ثلاث مشاكل أو صعوبات هي:
1- إن المقارنة العامة لنسق انسان- آلة قد تكون خاطئة إلا أنه في أغلب الحالات يحدد النسق الطرف الجيد في النسق، فمثلا لا يمكن تعميم الفكرة القائلة بأن الانسان أحسن من آلة في اتخاذ القرارات لانها غير صحيحة بالنسبة لكل الناس أو لكل الآلات.
2- ليس من الضروري دائماً تحديد الطرق الذي يستطيع أداء المهمة ، ولقد طرح فيتس هذا السؤال الطريقة التالية:
ما هو الطرف الذي يؤدي المهمة بدقة وتكاليف أقل وبوزن أو طاقة منخفضة أو باحتمال أقل للفشل في اداء المهمة بأقل حاجة الى الصيانة.
3- إن المقارنة العامة بين الناس والآلات تأخذ اعتبارات أخرى فمثلاً: الوزن، التكلفة، الحجم وكذلك قضية توفر الطرف المهني، وبالتالي فإن عوامل كهذه تحتاج الى مقارنتها مع بعضها البعض قبل تصميم النسق نهائياً.
مفهوم نسق الانسان – آلة:
التفاعل بين الانسان والآلة:
إن الهندسة البشرية تسعى الى ضمان الحد الأعلى من الأمن، الكفاءة، والارتياح، بتكييف متطلبات أو أي شيء يستعمله العامل بمركز عمله ليتلأم مع امكانياته، ويمكن أن تكون علاقة الإنسان والآلة، بحيث تقدم الآلة معلومات للإنسان الذي يتلقاها ليعالجها ويتصرف على أساسها، وأول هذه العمليات (عملية التلقي) وتكون عن طريق وظيفة الاحساس بواسطة الأعضاء الحسية (العين، الأذن،...) بالإضافة الى أن المعلومات يمكن تلقيها كذلك عن طريق حاسة الشم أو اللمس أو الاحساس بالحرارة أو البرودة أو الاتزان.
يتم تحويل هذه المعلومات عبر جهاز العصبي أين تتم معالجتها بالنخاع الشوكي أو الدماغ للوصول لاتخاذ القرار وهذه المعلومات قد تحتوي على اشتقاق المعلومات المتلقاة مع معلومات كانت قد خزنت في الدماغ من قبل.
كما أن اتخاذ القرارات قد يختلف مع استجابات اوتوماتيكية آنية الى تلك التي تحتوي على مستوى عالي من التفكير أو المنطق.
فبعد تلقي الفرد للمعلومات ومعالجتها يحتاج بعدها لإصدار فعل كنتيجة للقرار المتخذ أي أنه يستجيب بطريقة ما.
مثال:
للتمكن من قيادة سيارة بأمن وكفاءة يجب أن تكون هناك علاقة بين السائق والسيارة بحيث أن أي انحراف للسيارة عن الطريق المحدد من طرف السائق وشكل الطريق سيتلقاه السائق ويعرض له عن طريق حاسة الرؤية وفي بعض الأحيان عن طريق حاسة السمع وبعدها يمكن تصحيح هذه الانحرافات بواسطة إصدار حركة عن طريق أطراف التحكم في السيارة بواسطة ادارة عجلة القيادة أو عن طريق الفرامل، وهكذا فإن التصحيحات ستدرك كمعلومات معروضة وتكرر العملية هكذا على التوالي الى نهاية عملية التنقل هذه، وبهذه الطريقة تنتقل المعلومات من الآلة مرة أخرى على شكل حلقة مغلقة.

 

إن الهندسة البشرية الحديثة تهدف الى دراسة الانسان وبيئته داخل النسق بدلاً من فحص تفاصيل كل طرف على حدة، أي أن الهندسة البشرية تصبوا الى اعتبار خواص العمل أوسع وأعمق من نطاق التناول الخاص بالمتحكمات أو المبينات أي التركيز على التناول الخاص بنسق الانسان – آلة والاهتمام بالتفاعل الكلي بين الانسان وبيئته بما فيها الفيزيقية والاجتماعية ليصبح الانسان – آلة على شكل نسق الانسان – بيئة – آلة.

تصميم النسق:

إن هدف التكنولوجيا تزويد الانسان بوسائل مختلفة من أجل الرفع من قدرته على التعامل مع بيئته والتحكم فيها، ولقد أصبح من لنادر العمل دون الاستعانة ببعض الأدوات أو التجهيزات والآلات ت والعكس، بحيث أن الآلات لا يمكنها أن تستمر في العمل لمدة طويلة دون تدخل الانسان,

فالعمل يؤدي بما يعرف بنسق انسان-آلة، وسط نسق من هذا النوع يتكون من إنسان واحد وآلة واحدة وهو أساس الوحدة الإنتاجية.

لا يمكن البلوغ الهدف الذي صمم من أجله نسق الانسان آلة إلا إذا كانت أجزاءه مناسبة لبعضها البعض ومتفاعلة بصورة ملائمة للهدف المشترك حيث أن الأداء جزء من النسق لا يمكن قياسه الى في اطار الكلي لنسق فلا يمكن ايجاد أحسن كرسي مثلا: بالنسبة للسائق الجرار  مناسباً بالنسبة للموسيقار.

-    ينقسم تصميم النسق الى مراحل موزعة بين الجانب الانساني والجانب الآلي في نفس الوقت والشكل يبين ذلك.

1- تحديد الأهداف: قد تبدو هذه المرحلة جد مباشرة وبسيطة الا أنها في الحقيقة معقدة ولا تعتمد على نظرة المصمم فقط بل هناك خلفيات أخرى قد تدخل، ونظراً لتعقد هذه العملية، فإن أهداف النسق قد تأخذ طابع اقتصاديا وفي الغالب سياسيا ولذلك فإنها عادة ما تحدد من طرف لجنة ذات مستوى عالي وعليه فإن عملية تحديد الاهداف تبقى تدل على أن عرض النسق هو قبول بعض الادخالات وتحويلها الى نواتج (اجراءات) معينة.

اذن فمدى الادخالات المقبولة والنواتج المطلوبة معاً، اضافة الى العلاقة الزمنية التي تربط بينها لتشكل أهداف النسق.

2- الفصل بين الوظائف: يجب على مصمم الأنساق التفكير في الوظائف، أي في النشاطات اللازمة أكثر من التفكير في الطرق الممكنة لتأديتها أو تنفيذها من طرف الأجزاء.

ان هذه القدرة جد مهمة عند معالجة أنيقة بسيطة نوعاً ما الا انها تزداد تعقيداً كلما كثرت تعقيدات الأنساق.

3- تتم عملية توزيع الوظائف بين الانسان والآلة بناءاً على تفوق كل طرف في قدرة من القدرات.

لذلك فإن من الخطوات المهمة عند دراسة نسق الانسان- آلة توزيع الوظائف بين الانسان والآلة (أي الوظائف التي تعطى للانسان والتي تعطى للآلة أو المهام التي يجب أن يقوم بها الانسان وعلى هذا الاساس حاول العديد من الباحثين أمثال فيتس 1950 وتشابنيس 1960 وميرال 1971 من وضع قائمة للعمليات التي سيستطيع الانسان أن يقوم بها بكفاءة أكثر وكذا العمليات التي تؤديها الآلة أحسن من الانسان.

3-1- الجانب الانساني لتصميم النسق:

أ- تطوير المستخدمين: يجب أن تتخذ كل القرارات الخاصة بالموظفين في اطار علاقتها بثلاث أوجه من النشاط التي تعنى أو تخص المشغل الانساني وهي:

1- وضع النسق.

2- تشغيل النسق.

3- توفير الصيانة اللازمة للنسق.

ب- وصف المهمة: الخطوة الأساسية والاولى لكل العوامل الانسانية.

-    توضيح بسيط حول المهام التي عينت لتأديتها من الانسان.

-    في حالة تصميم نسق جديد يمكن وصف المهمة مبدئياً عن طريق التحديد المنطقي لمهمة العامل أمام متطلبات النسق.

-    أما في حالة النسق المشغل فانه يمكن وصف للمهمة عن طريق ملاحظة وقياس نشاط العامل.

ج- تحديد العمل: وهي الخطوة الثانية أي تحديد عدد العمال المطلوب وماهي المهارات التي يجب أن تتوفر لديهم للوصول لأغراض النسق، واي هذه المهارات يمكن الحصول عليها بواسطة الاختيار المهني وايها يكون عن طريق التدريب وكيف يمكن القيام بكل من الاختيار والتدريب.

3-2- تصميم التداخل بين الانسان والآلة: إن الهدف هو خلق تناسب أو تلاؤم بين الانسان والآلة من أجل الحصول على وحدة عمل مشتقة فيجب التركيز على اعطاء انتباه مدقق لمجالات الاتصال بينهما لتحقيق التوفيق بين خصائصها الاساسية المختلفة.

لإنجاز تصميم نسق انسان آلة والذي يعتبر وصف المهمة وتحديد المهام كتمهيد لها، فإن مصمم النسق يعتمد على التعاون الارغونومي والمهندس.

تصميم الأدوات المساعدة في العمل:

وهي تتمثل في التعليمات التي يجب أن تعطى للعامل، وخاصة طريقة تقديمها وقد تعطى التعليمات عن طريق وضع لوحات تذكارية على الآلة أو جدول أو دليل أو مخطط.

الاتصال في نسق الإنسان- آلة:

لقد كرست دراسات وأبحاث عدة حول مشاكل الاتصال لأن مجال تغطيتها ليس محدداً. من بين الدراسات التي تحاول حصره، دراسات " Von granch 1973" الذي ميز بين التفاعلات والمعلومات وبين الاتصالات بأتم معنى الكلمة حيث يرى أن "المعلومات هي وحدة جوهرية يستنبطها العامل أو الآلة من ملاحظة عامل آخر أو آلة أخرى.

أما التفاعل فيعني تأثير عامل على آخر أو على آلة مهما كانت الوسيلة المستعملة لإحداث هذا التأثير.

أما الاتصال فهي وضعية خاصة للتفاعل الذي يتم عن طريق استعمال الشيفرات التي يتم الاتفاق عليها مسبقاً.

وهذه الشفرات هي معايير مشتركة بين جميع أفراد المجموعة والتي يعد اكتسابها ضرورياً بغية الاتصال.